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互聯網

于雷:移動互聯網時代,如何打贏用戶爭奪戰?
作者:   來源:大眾新聞   日期:2020-08-04

   (原標題:于雷:移動互聯網時代,如何打贏用戶爭奪戰?)

   近日,厚德定位學院院長、火種定位學會導師于雷先生受邀參加【里斯-特勞特經典定位思維公開課】大型定位系列直播活動第三節,他作為攜手定位之父杰克·特勞特先生全球首創定位教育的負責人,帶來《移動互聯網時代,如何打贏用戶爭奪戰?》,并分享了OPPO從行業第八到數一數二的逆襲之路,以下是內容摘要。

   移動互聯網時代,品牌和顧客之間橫亙著一個巨大的信息海洋。如果顧客知道你,那么你和顧客無限近。如果顧客不知道你,那么你跟顧客無限遠。

   我們看一下智能手機時代的一個特征, 2019年底,中國工信部披露的數據顯示有449萬個手機app。每個app都是一個資訊中心、服務中心以及產品中心。

   信息大爆炸以及產品的極大豐富,都使得顧客面臨著企業端供應的無數選擇。這意味著每位企業家所面臨的外部經營環境發生了巨大改變。在天貓或京東隨便選一瓶水,都有近10萬個SKU;現在要在手機上裝一個app,都變成了很艱難的事情,因為每個app都在爭奪用戶的時間,都在不斷地給用戶輸入信息。

   企業內部

   沒有利潤中心,只是成本中心

   企業內部到底有沒有利潤?企業真正的成果在哪里?很多企業家認為,企業內部有生產設備、有很多員工、有非常好的產品服務等等,這就是利潤中心嗎?

   管理學之父德魯克說:企業真正的成果取決于企業外部,也就是市場中的顧客。

   換言之,如果你不能在市場中贏得顧客選擇,那么企業內部本質上它就是一個成本中心,沒有利潤中心。只有在外部競爭中快速贏得顧客的選擇,才能創造成果。

   移動互聯網時代,顧客的選擇規律發生了很重要的變化,每一位企業家都要高度關注。

   2010年前,美國做了一次全球購買行為調查,日常購物中有80%的選擇是在4秒鐘之內做出的。90%左右的選擇和購買行為是無意識的決策。

   換言之,品牌要想高效地創造顧客,必須要在4秒鐘之內贏得顧客選擇。所以每一位企業家在移動互聯網時代, 都要用最簡單的一個字眼去描述你的戰略,這恰恰是特勞特先生給到定位的目標。

   企業家面臨的核心課題:

   在哪個領域成為第一

   2013年,特勞特先生在厚德戰略定位學院和中歐商學院聯合舉辦的定位年會上,給到定位學科的最終定義:讓你的產品在顧客心中與眾不同,成為贏得顧客的首選。

   換言之,每個企業家在這個時代都要找個獨一無二的定位戰略或者差異化的概念,進而成為顧客首選。

   很多企業家問我,接觸定位這么多年,你覺著作為定位戰略解決的最重要的問題是什么?我的答案基本上都是統一的。

   我說定位講來講去就是要找一個細分領域讓你成為第一,如果你規模大一點,實力強一點,可以找一個大的品類成為第一;

   如果資源有限,你可以在一個小的細分品類成為第一,或者占據某一行業特性的第一。

   如果你成不了全國第一,也可以成為某一區域的第一。每個企業家在這個時代都不得不去思考一個核心問題:就是在哪個領域里面成為第一。

   比如提到中文搜索,很多人會想到百度;提到新聞定制,很多人會想到今日頭條;說到調和油,第一選擇通常會是金龍魚。這就是定位所揭示的企業的外部成果,企業最關鍵的資源是品牌在顧客心中所注冊的某個定位概念。一旦顧客想到某個具體需求,首先會選擇你的品牌。

   中國企業該如何去重新定位?

   首先要選一個細分領域,引領差異化的需求。

   換言之,要找一個能成為第一的領域,這個領域不怕小,就怕太大,從一個小的切入點進入,做一個“小而專”的品牌,通過專注極致的經營去獲得領先地位后,成為“精而專”的企業。

   隨著企業的發展,逐步成為一個“多而專”的企業,像我們服務過的客戶金龍魚,80年代末從大豆調和油起手,當調和油成為行業最大的品類之后,又專注在食用油領域推出其他品牌,像歐麗薇蘭橄欖油,像胡姬花高端花生油,隨著企業經營的展開,可以形成一個多品牌的企業。

   現在的競爭環境下,中國企業不得不重新思考品牌定位的問題,獲得主導位置的領域在哪里?然后重新制定戰略,再進一步去確定業務選擇。

   《道德經》里面有一句話總結的非常精彩:“少則得,多則惑,是以圣人抱一為天下式。”

   這個時代,傳播得越多,顧客一定會越迷惑,只有給到顧客簡單聚焦的品牌訴求,顧客才能理解,才有可能選擇這一品牌。

   一流的經營者都要抱一為天下式,找一個獨一無二的“一”,與顧客互動,與社會互動,敢于把一生投入進去,安下心來做好一件事情,為社會創造獨一無二的貢獻。

   OPPO

   從行業第八到數一數二的逆襲之路

   很多讀者說,如果要搶一個細分領域,有哪些核心的思考點?在這里結合我們的手機客戶OPPO定位案例,進行分享。

   大家覺得行業的競爭格局是由什么決定的?

   是企業現有的市場份額決定的?還是企業的技術研發實力決定的?我相信很多企業家都會認為是員工的努力和企業在物理層面的資產如廠房、設備和研發等因素決定的。當然,這些因素也重要,但并非起到決定性作用。

   從定位的視角來看,真正決定了行業格局的其實是顧客心智。

   先來看一下2014年之前中國手機行業的格局。

   2010年前后,中國的手機行業基本上有三大巨頭,第一個是以iPhone為代表的高端手機,智能手機的全球第一品牌;第二個是三星,三星在功能機時代全球銷量僅次于諾基亞。到了智能機時代,銷量緊隨蘋果之后。第三個是中國臺灣品牌多普達,2010年的市值高達450億美元,估值曾一度超過了諾基亞。

   2010年底,小米面世,行業格局發生變化。

   小米當年提出了 “互聯網手機”的概念,小米怎樣體現了互聯網和新科技?在定位專業看來就是“互聯網直銷”。

   傳統手機渠道的分銷成本是非常高的,通常會占到30%以上的,有的甚至會占到40%。小米創始人雷軍先生抓住了這次互聯網直銷的機會,直接訴求互聯網手機,在2010-2013年做了一整套的運營配稱是非常漂亮的。



   首先要找一群源點顧客,尤其是高勢能的重度消費者,就是手機發燒友,或者是IT硬件發燒友。

   如果把這群人發展成為粉絲顧客的話,就可以影響很多人。

   相信很多朋友都有一個感受,如果你周圍的朋友有一個人是手機玩家的話,他說某個品牌的手機好,你也應該覺得不錯。

   小米最早是把硬件發燒友和手機發燒友作為核心顧客來引爆,并且在研發的過程中,讓發燒友充分參與,不斷地改善操作系統和手機性能,當然它的核心市場也是以互聯網市場為核心。主力渠道是網站直銷,最早是小米自己的網站直銷,后來逐步進入京東和天貓等主流渠道。它的廣告語就是“為發燒而生”,本質上就是為一群重度的消費者,為發燒友而生的手機。

   小米的公關基本上是由雷軍先生來代言的。

   2013年,小米大概有400人左右的互聯網公關團隊。2010年之后,小米每年打造一款爆品,價格1999,因為去掉了渠道成本,性能非常驚艷,成為手機發燒友的首選手機。2014年,小米在中國本土的銷量超過5000萬部,全球的銷售超過6000萬部。

   小米在中國,成為手機行業銷量第一的本土品牌。2014年底,估值450億美元。小米幾年的時間就在中國大陸的市場上,取代了多普達的位置,獲得了巨大成功。如果小米如果堅持這套戰略打下去的話,小米未來有可能成為全球銷量第一的品牌,當然很可惜,小米2014年開始,做了紅米、note,還有小米盒子、家電等等,沒有追擊這個機會。

   2014年還有一個品牌迅速崛起,就是華為。

   早年華為跟聯想差不多,主要做電信和移動的定制機。定制機早期價格不高,賣話費贈手機,雖然有銷量,但很難建立品牌,直到華為推出了mate7。大屏性能卓越,很多商務人士都很愿意購買華為mate7,一度成為外交國禮,進一步引爆政商顧客。

   來看一下2014年中國手機行業的排名,第一名,小米,市場份額14.97%。第二名,三星,大約是14.38%的市場份額,銷售規模大概5800萬部;聯想排第三,第四是蘋果手機,第五是華為,2014年華為的銷量是4100萬部。我們合作的客戶OPPO在2014年排名第八。

   它前面的對手都很強大,如何去選擇戰略對手,如何確定方向呢?

   從定位視角來看,要分析行業的心智版圖,找到顧客為什么選擇其他品牌的核心理由,并把它界定出來。

   蘋果的認知,本質上是全球高端智能手機領導者。

   華為的優點是什么?

   第一、技術領先。在科技類的產品當中,成為顧客選擇時特別關注的一個特點。

   第二、擁有一群高勢能顧客——政商顧客,很多企業家或是商務人士都是華為的粉絲。小米是互聯網直銷手機第一品牌,性價比很高。

   當然還有其他品牌,比如榮耀,就是華為推出的互聯網手機。

   OPPO當時的顧客認知出現一些挑戰,最早是“音樂”手機,后來在2013-2014年推出“快充”手機,充電5分鐘,通話2小時這個概念也取得了一定的成效。

   這個時候, OPPO如果要重新選擇自己的戰略方向,到底以誰為核心競爭對手就變成了重大的課題。

   2015年厚德跟OPPO陳總和高管團隊探討的時候,判斷未來中國的手機品牌將會快速的二元化。其實OPPO創始人陳明永先生學習和實踐定位多年,對定位有非常獨到的理解。

   當時有的高管是不認同的,他們認為前十名的手機品牌加起來應該還不到70%的份額,未來前兩名的品牌就要拿到60%至70%的份額,他們覺得不可能。當時我們告訴他們很多行業的數據,包括可樂行業、電腦行業,牙膏行業等等,最終的行業格局就是雙雄爭霸,要以終為始地去判斷,誰會跟OPPO在中國爭奪這兩強之一。

   分析完之后,我們共同的判斷是未來華為和小米是OPPO最強大的競爭對手。

   iPhone在高端,至少未來5年之內無法企及。于是在整個戰略設計首選華為和小米去進行有效的差異化,先在顧客心中成為三足鼎立之勢,然后未來要去跟華為充分的競爭,成為數一數二的品牌,這是基本的戰略設計。

   剛講過要分析華為的戰略優勢:技術領先并且有政商客戶這一高勢能人群,基于以上兩點優勢,如何分析它的戰略漏洞?

   中國文化里講有強必有弱,有陰必有陽。

   既然華為已經是技術領先,OPPO就不能再過度宣傳技術研發上的優勢。

   最早OPPO也傾向于強調其技術研發的優勢,如到2015年有8000多項專利,但當時華為已經有64000項專利,是OPPO的8倍。

   厚德戰略定位學院建議不要跟華為的長處去PK,找一個華為難以轉變的戰略性弱點。

   華為既然是技術領先的政商顧客的首選手機,無形之中就成為大叔的手機,偏年長人士、商務人士的手機,意味著很多年輕顧客不會去選華為。

   很多人都有類似的經歷,年輕的時候,不愿意跟爸媽穿同一個品牌的衣服、用同一個品牌的產品,因為要證明自己是新一代。

   恰恰是這一群年輕人可以把華為這個品牌的戰略漏洞放大,如果要成為年輕人首選的手機,需要看年輕人更加關注手機的哪些特性。

   跟OPPO高管研討之后,一致認為拍照應該是未來影響智能手機購買決策的重要因素。而后,確定了新的戰略方向——年輕人首選的拍照手機,主打的是“更多年輕人選擇的拍照手機”。

   確立戰略方向后,OPPO重點選擇一款戰略單品打爆,讓OPPO開創新顧客的速度大幅提升。

   2016年打造的爆品是OPPO R9,當時創造了中國手機行業的一個奇跡,在2000元價位以上的手機,超過了iPhone在中國的銷量。第二年推出了OPPO R11,也是主打拍照,訴求“前后兩千萬,拍照更清晰”。后續推出了R系列的單品也非常獨到,像R15和R17,每一款產品都是當年的銷量冠軍。

   OPPO的源點顧客是年輕人。

   研發重點是年輕人關注的兩大性能,一是拍照,二是外觀。

   樣板市場建議重點選擇三到五線,因為華為、三星、iPhone等在一二線城市特別強。主打三四五線包括縣鄉市場,恰恰是OPPO的重大機會。主力渠道,我們建議不要在線上花費過多的力氣和投入,主要還是在線下傳統渠道做深耕。廣告的訴求主打更多年輕人選擇的拍照手機,公關代言人就是年輕人所喜愛的明星。

   認知產品,每年推出一款新的R系列手機,價位建議在2000-3000元之間。


 

   2015年,OPPO手機國內銷量從第八攀升到第四。

   2016年,小米的多元化戰略隱患發作,銷量下降36%,整體排名降到第五。

   OPPO借助清晰的定位和戰略單品,成為中國銷量第一的手機品牌??備N量7840萬部。

   2017-2018年和華為同列手機行業前兩位。


 

   未來中國手機行業還將迎來一場更艱難的競爭,整體手機行業的總銷量在下降,從2016年的5.3億部,下降到2019年的3.6億部左右,今年仍然在下滑。

   各大手機品牌在存量市場的爭奪戰會更加激烈。

   通過OPPO這個案例,我總結為兩句話,在移動互聯網時代,要想展開用戶的爭奪戰,要從一個小的地方起手,安下心來,一生做好一件事情,反而有更大的機會。

   另外在如何創造顧客的這一關鍵成果上,每位企業家都要思考圍繞戰略方向,敢于打造戰略單品,在專業上,叫做一針敢于扎破天。

   用一款戰略單品高效進入顧客心智,贏得顧客的首選,引爆整個品牌。

   愛空間,3年從0到獨角獸的華麗轉身

   接下來,借助一個案例來講一下傳統行業如何借助移動互聯網華麗轉身,成為行業獨角獸。

   有幸陪伴一家家裝行業,經歷了這一品牌打造的核心過程,這個品牌就是愛空間。

   愛空間創辦于2014年,創始人陳煒先生原來是給小區做精裝修集成服務的。后來因為面臨市場的變局,想做C端市場。

   首先來介紹一下家裝行業的整體情況,家裝行業有4萬億的市場規模,中國第一家裝品牌銷售額也只有40個億。為什么這么龐大的市場卻沒有誕生百億品牌?這和傳統家裝的行業特點有關。

   傳統家裝是一個非常復雜的過程,有家裝經驗的朋友都會有特別深刻的感受,每一次家裝,都是一次巨大的身心折磨。一次家裝基本上要把4.5噸建材運到你家,有650多個產品,80多個工序,和200多個陌生人溝通,還有不少于300次的決策?;狙b修一次家,就會有扒一層皮的感覺。所以家裝行業是一個顧客滿意度特別差的行業。

   創業初期,資金有限,2014年陳總找到了小米的雷軍先生,雷軍先生發現這至少是一個價值百億的行業機會,所以順為資本投資6000萬。當時雷軍建議愛空間主打互聯網家裝。如果要顛覆這個行業,就要做到極致性價比,建議699元/平米,20天裝修完。第三點就是要快速做大,全國擴張。2014年到2016年,愛空間帶動了整個互聯網家裝行業的興起,據不完全統計,到2016年底,大一點的互聯網家裝公司有200多家,小一點的有上千家。我曾經有一次到濟南調研發現,愛空間報價699元/平米,濟南的某家家裝公司報價399元/平米,價格戰非常嚴酷。

   我們分析之后認為互聯網家裝的概念很難成立。

   首先,互聯網手機的概念之所以成立,本質上是互聯網直銷手機,傳統手機行業的分銷成本特別高,利用互聯網的渠道特點直接觸達顧客,節省渠道成本。但是大部分家裝企業本來就是直銷企業,顧客都是通過直接上門下單成交。

   其次,2014年左右,土巴兔開始發力,在全中國大概投了十億左右的廣告費,“裝修就上土巴兔”,快速進入顧客心智。如果互聯網家裝的概念成立,土巴兔本質上已經成為了互聯網家裝的第一選擇。

   再次,互聯網家裝這一概念,顧客很難理解。

   此外還有一個挑戰,因為愛空間這種模式的成功,吸引了資本的進入,這個時候很多大佬也開始進軍互聯網家裝。

   像萬科和鏈家聯合推出了萬鏈,碧桂園推出了橙家,都是以愛空間模式作為藍本,投入更大的資源進行追擊。萬鏈在2015年成立,兩年時間打透北京,超越愛空間在大本營北京的銷量。愛空腹背受敵,如果做低價,全國各地有499元/平米、399元/平米等更低價。在總部北京遇到勁敵萬鏈,因為有萬科的背書,顧客的接受度非常高,還有鏈家這一巨大的流量入口,給萬鏈帶來很多訂單。

   愛空間的家裝模式——先看樣板間確定家裝風格,等待33天后即可獲得和樣板間一樣的裝修好的家,如何能被顧客快速地理解?如何去顛覆行業?

   此時還需要從行業和顧客最大的痛點入手。

   傳統家裝口碑差、體驗差的主要原因是家裝過于復雜,從設計、施工到主材選擇高度個性化,為家裝的成果增加了很多不確定性。

   我們建議愛空間把傳統家裝定義為一個復雜的、高度個性化的家裝,愛空間本質上是標準化家裝。標準化的設計、標準化的主材加上標準化的施工,標準化給到顧客最大的利益是什么呢?“省心省力,一站搞定”??赐陿影彘g,回去等33天,就可以獲得一個和樣板間一樣的家。顧客可以通過愛空間的信息系統,在手機上不斷看到每日裝修的實時進程。所見即所得。我們幫助愛空間重新界定賽道,針對傳統家裝的高度個性化,定義為省心省力的標準化家裝。

   圍繞這個定位重新展開運營組合,這里重點講三個方面。

   第一、源點顧客。

   原來699元/平米的客戶,以新房業主為主。在北京上海等一線城市,80多平米的房子裝修下來大概五六萬。顧客心里也不踏實,充滿了不安全感。重新定位為標準化家裝之后,要針對一群更高勢能的顧客。建議愛空間去找一群有過家裝經驗,吃過家裝的虧的顧客,就是二次裝修的顧客。

   第二、戰略單品。

   戰略產品進行大幅升級,2017年將699元/平米的產品升級為899元/平米,請到了意大利的設計師Fabio,打造樣板間,提供極致的用戶體驗。

   第三、樣板市場。

   愛空間原來想做全國擴張,已經布局23個城市,企業資源太過分散。家裝是一個重資產的行業,建議要聚焦北上廣深,通過聚焦樣板市場,讓團隊精力和企業資源能夠發揮更大效用。

   當時還展開了一系列公關傳播,像愛空間陳總和博洛尼蔡總在網上關于標準化家裝和定制化家裝的互懟,引發廣泛關注。2017年,愛空間嘗試家裝33天全程直播,吸引了500萬人次的點擊量。

   2016年,愛空間虧損額1個多億,通過重新定位以及戰略調整后,愛空間北京市場的增速保持在50%,重回領導地位,超過了萬鏈在北京的市場規模,全國15城實現了全部盈利。也帶動了整個行業不斷向前發展。

   2017年,標準化家裝只占整個家裝行業的0.5%,預計到2028年,標準化家裝的份額將會達到40%。愛空間在引領標準化家裝的巨大變革。

   家裝行業是一個重體驗的重消費行業,僅靠品牌的傳播是遠遠不夠的,更重要的是靠老顧客的口碑。

   在這一點上,愛空的口碑是行業一流,非常卓越的。愛空間非常注重積累粉絲口碑。用5年多的時間積累了20多萬的愛粉。通過持續維護粉絲,NPS值超過了蘋果手機和華為,高達61%。

   愛空間也創造了這個行業的奇跡,平均每一個老客戶會給愛空間帶來1.6個新客戶,有一個忠實的老客戶曾給愛空間介紹并成交了142家客戶。

   如果要顛覆傳統行業,如何去界定品類?這里到三個原則供大家參考。

   一、品類的界定要簡單明確;

   二、跟主流的品類或者模式產生清晰的差異;

   三、差異化的概念是可占據的。

   結 語

   厚德戰略定位學院衷心希望:有更多的企業能夠從定位理論當中獲益,以定位為引領,優化企業資源配置,打造更多的民族品牌,推動中國企業、中國品牌融入世界并贏得尊重。


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